1799元背后:魅族推倒重来

这是魅族有史以来第一次把追求销量提为第一目标。“今年我们的策略从以前的利润优先，变成了销量优先。”魅族总裁白永祥对《第一财经周刊》说，这样才能成为移动互联网入口。

此前，魅族创始人黄章对这家公司的追求是“小而美”，要“做心中的手机，卖给喜欢的人”，并非服务大众市场。

这一切改变从今年春节后，魅族创始人黄章的内部讲话开始。

那天，黄章操着广东口音的普通话，在魅族会议厅的几百人面前，宣布魅族要改变。他语调紧张，不少时候有点词不达意，说上一段，就喝一大口玻璃水杯中的红酒。烟一根接一根没有停过。“这样我才放松一点。”他说。此前一夜，他辗转难眠。他已经有3年没有在魅族公司出现过。

黄章主要谈了自己对“资本运作”的新认识。他把过去魅族用利润滚动发展的做法，比喻成普通的养猪术，而融资发展则是养“火星猪”。他接着向员工们解释，发股票有什么好处、如何买卖。而养火星猪，意味着魅族要丰富产品线，价格要延展到千元以下。

“这次融资和分股权，主要是黄章个人的转变，”白永祥说，“下面的人早就认为应该融了，只差他一声令下。”

相比手机业那些凶猛的对手，尤其是小米，魅族的步调已经慢了很久。2013年时，小米公布的销售额是316亿元，魅族公布的是50亿元左右。市值差距则更加惊人。2013年年中的那轮融资中，小米的估值已经达到百亿美元。

小米2010年注册成立，一切从零开始。那时，魅族上一年推出的M8手机是中国第一款国产智能手机，被评为“2009年十大年度手机”，“iPhone最好的克隆版”，被放入微软博物馆，上市后一个季度收入3亿元；2010年年底发布M9后，魅族专卖店前大排长龙。

黄章高一退学，从厨师做起，2003年创办魅族做MP3成功。他不爱露面，但他J.Wong的名字在论坛上有大神般的号召力。而从MP3转型，做出国内第一款智能手机，让那时的黄章到达了其传奇色彩的顶峰。

魅族的传奇背后，是黄章的自我乃至偏执。“黄章很自信。”魅族高级销售总监华海良对《第一财经周刊》说，黄章爱思考事情的本质是什么，思维方式不同于传统和大众，绝不人云亦云，因此他自己一旦琢磨明白什么事，就非常坚持。

2007年时，魅族要让全国的代理商转型，从在电脑城里摆几万元租金的摊位变成可能耗资百万元的街边专卖店。虽然全部代理商都反对，但魅族内部“全无阻力”地通过了，因为“老板拍板就是拍板了。他也不是不让你说，是你说不过他。”

黄章曾谈到初中毕业对自己的影响，是“没有那么多老师告诉我yes or no，”凡事要自己想，是个绝对的“非主流”。业内说到黄章和魅族，则没那么好听。常见的形容是“死犟死犟”、“谁说也不听”。

在那前后，雷军和黄章有几个月交往密切。黄章一度想让雷军当总裁操盘魅族，雷军则提出投资两三千万美元，获得魅族30%的股份。黄章回忆说，雷军曾对他讲，金山的司机因为有股份，都很有钱，但他当时并不相信。“他说期权这个东西不就是给别人画一张饼吗？你公司上不了市，这个东西就等同于没有，他不想骗人。”魅族研发副总裁、Flyme系统的负责人杨颜说。黄章最终没有接受这笔投资。

雷军曾说初识黄章时，“觉得他挺了不起的，”，因为考虑到黄章是初中毕业，“蛮励志的。”但雷军也很含蓄地说，“他（黄章）有他的局限性。”

在两件事上，雷军对黄章感到失望。雷军跟黄章说，魅族一位高管软件硬件都很强，但一分钱股份没有，很容易被别人挖走。黄章对此的答应让雷军震惊，“他被挖走了我自己能干”。雷军又花了几个月说服黄章从Windows Phone系统转向Android系统，并把Google中国工程研究院副院长林斌介绍给他，希望黄章能分5%的股份给林斌，用来吸引林斌加盟，黄章不赞成。

当时，雷军十分看好移动互联网，还投资了UCWeb以便了解玩法。但当时的黄章和魅族，却未必明白移动互联网的意义和玩法。当时智能手机毛利高、对手少，在卖硬件、赚利润这个道路上，魅族和黄章过得十分滋润。“我什么都不缺，”黄章曾说。

魅族所处的珠海绿树大海，节奏舒缓，房价不高，并非一个会让人感到饥饿、不满足的地方。这里最着名的企业是格力，最大的两个产业是打印耗材和航天工业，没有北京那种熙来攘往、力求出头的互联网创业者，在这里注册和设有研发部门的金山，已经是跟互联网最沾边的公司。

魅族的办公楼在珠海最北边的郊区，仅隔了一条马路就是大海。魅族高管全部住在附近中山市的三乡镇，开车到魅族公司只要15分钟，房价每平方米只要3000元。“魅族是很世外桃源的。”华海良说。

华海良所说的世外桃源，不仅仅是指漂亮的风景，还指黄章影响下的魅族价值观：黑白分明、理想化、有点清高。

提到小米时，白永祥的评价是，“它们商业味道比较浓，我们产品味道比较浓。”在魅族的语境里，“商业化”这个词带有贬义，常常与因为成本或其他困难，在产品上妥协、不够极致相关。

对商业化的排斥，还延伸到了产品之外的领域。春节前是个销售高峰，因为很多人想赶在春节回家前买到新手机。但由于魅族新品产能不足，而愿意买新品的用户对于传播口碑至关重要，魅族的市场销售总监万志强因此提议说，对愿意等春节过了再买手机的消费者，魅族降一点价，作为补偿以挽留他们。而魅族一个“很高的高层”对此只回了一个简短的邮件，说这“太商业化。”此后，大家就再也不提这事。

回首往昔，白永祥觉得最可惜的，是错失了M9带来的快速发展机会。“我们做了好东西，但没有订立一个宏伟的目标，在MX2之前，我们的市场投入几乎是零，这是什么概念？”白永祥感叹说，“当时公司还是认为走得远更重要，不认为走得快重要。”

“老板的性格不是很喜欢做营销，酒香不怕巷子深这句话在几年前的魅族身上体现得很明显。”杨颜说。

雷军有个着名的“互联网七字诀”：专注、极致、口碑、快。前3条魅族都做到了，除了“快”字。

小米创立初期，雷军四处拉高手入伙。对初创团队，他给予股权激励，在组织架构上则非常扁平。在很长一段时间内，小米的员工每周都工作6天，通常工作到晚上10时。这都是典型的互联网创业公司的做法。

黄章则在这年退出了公司管理。这位握有100%魅族股份的创始人对做产品充满热忱，但他对管理公司感到厌烦。黄章说，自己之所以退出公司管理，不仅是因为看不惯社会，还因为看不惯魅族公司的一些人的做法，但大家相处多年，他又觉得不能不讲感情。

通常来说，家族企业往往意味着裙带关系、情大于法。有员工写匿名信给黄章，抱怨自己辛勤工作，但所得甚少—虽然魅族每年拿出三成利润作为年终奖，看起来不少，但奖金怎么分配、每个人拿到的多寡由各部门负责人来决定。

黄章选人，“德”是重要标准。他说“不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫”这话并不对，因为黑猫未来可能贻害无穷。他多年的伙伴、魅族总裁白永祥就是个忠厚长者。李楠加入魅族时，跟公司高管都聊了一遍，印象是这些人都很“实在”。2011年时，黄章邀请在魅族外包设计公司跟他合作了好几年的杨颜加入魅族来管产品。在内部会议上，黄章说杨颜好在“很真诚”。“我也很真诚，”黄章说。“真诚”几乎是这个会议中提到最多的词之一。

强调个人私德，也意味着魅族并非一家管理先进的公司。杨颜加入时，Flyme团队产品部门只有2个设计师，加上运营人员也就10个人。那一年，杨颜一天都没休息过，黄章每天跟他通三四十个电话，驱动着他们运转，也“没有什么工作模式，有点像小作坊。”

因为工作围绕黄章进行，当时Flyme是由设计、而非产品驱动—先由设计师画出效果图给黄章看，然后产品人员再补充规划。这种做法最直观，但更耗时耗力。直到2013年年中才改为产品主导。管理上，当时魅族也并没有实行项目制，例如，测试部门的员工只对测试部领导汇报，跟产品部无关。

几年后，杨颜招的曾在大公司工作过的员工惊讶地发现，一旦其他人出问题导致开发延迟，这些前大公司员工会“非常愤怒”，觉得这影响了整个团队的绩效。而以前，魅族的氛围是，“大家都是兄弟，我知道你可能人手不够，你也在加班努力嘛，我能理解你。”

“我们以前还是太感性了。”白永祥说。

感性还体现在魅族做产品时，讲究要自己判断用户提的需求是否值得满足，这个判断过程很让人纠结，只能拍脑袋决定。这跟MIUI基于用户需求开发的模式截然不同。

2010年8月，小米悄悄推出了MIUI的内测版，当时只有100个用户。2011年7月后，小米第一次向外界公布MIUI是自己开发的时，其用户量已经达到50万人。MIUI没有投广告，靠的是基于用户需求开发、每周迭代、口碑传播。1个月后，装有MIUI的第一代小米手机发布。

在评测机构Zealer对小米3和MX3的评测中，小米MIUI在电话模块上有62个功能点，魅族有36个；短信模块MIUI有39个，魅族有26个。Flyme的拥护者说，功能多不等于好用，魅族不follow customer，保持系统的简洁就是保证系统的易用性。

但一名ID为“赵炯燊”、两个系统都用过的知乎用户则说，MIUI确实在做加法，他刚拿到小米的反应也是“好多功能、可以好好玩了”，但是他也可以自行对MIUI做减法，他就帮妈妈把不需要的功能通通删掉，做了一个超简洁版。

魅族当时对MIUI又蔑视又愤怒，因为MIUI最开始时模仿了魅族的一些设计。黄章当时甚至不愿意看到魅族的论坛里出现小米和MIUI的名字。

在魅族，快速迭代是被明确禁止的，“因为我们不被允许把一个做得不够完美的东西拿出来，”杨颜说，“当时我们的目标也不是要给用户做手机，而是要做一款自己喜欢的手机。”Flyme的更新以月为单位。

MIUI跟Flyme在设计目标上也大相径庭。小米大量采用了点按这种用户已经很熟悉的操作，凡滑动必有提示，力求降低用户使用门槛；而魅族则更多地采用了滑动的操作，以及Smart Bar这种新操作方式，因此不容易上手，用户需要学习才知道怎么操作。

“我也跟老板争过，要尽量少地去颠覆被普遍大众认可的习惯，”杨颜说，“如果掌握了新的功能后，能给你带来很大的便利，那是可以的。但这无法量化，还是要拍脑袋，所以制定价值观的那个人就很重要。”

魅族跟小米最大的分歧是在盈利模式上。

小米联合创始人、前金山词霸总经理黎万强在《参与感》这本书里写道：金山的做法是“以战养战”，WPS赚了钱，做金山词霸，词霸赚钱后再做毒霸和游戏，最后游戏赚了钱，金山才能上市—从成立到上市历时19年。这使得在向互联网转型的过程中，软件业务因为要优先考虑养活自己，无法做出长远的转型决策。

而小米从一开始就拿到了很多资金。小米硬件的售价甚至要低于成本价，到了2013年年中，小米又推出了售价799元的红米手机，这款搭载了MIUI的手机出货量巨大。MIUI从最开始就是一个用来刷机的免费系统，但魅族的Flyme在今年之前一直都未开放。

根据友盟的数据，按照当月活跃用户而非出货量计算，小米在2014年7月的市场占有率为近10%，仅次于三星的近23%，远超过份额仅为1.1%的魅族。

“市场达到一定程度，不是说你能维持，而是你要么变强，要么死掉的问题，”杨颜说，“当对手足够大时，它就可以无视你了。”

魅族“小而美”的生存逻辑，关键在于“美”，建立在能获得不错的利润上。但手机市场越来越成熟，毛利越来越低，虽然论硬件外观，魅族依然能略胜一筹，但其他手机厂商的手机也都屏大机薄，已经不复M8、M9时代“人无我有”那种差异巨大的局面。白永祥说，魅族的毛利水平跟同行相仿。

“做硬件终究有起起伏伏，比如步步高，从做DVD、VCD，到Feature phone等等，抓住机会能火两三年，”白永祥如今说，“但走用户量、走移动互联网这条路呢，如果走成功了是持续发展的，上不封顶。”

春节期间，黄章接到了几名骨干的辞职信，包括研发副总裁马麟。马麟在魅族工作多年，曾领导研发了所有魅族旗舰级手机，以及以安卓为基础的Flyme OS。白永祥曾经试图挽留他们，但对方说，“我去了之后人家就给股票。”这不是老办法可以解决的。说到马麟，白永祥出神了一会儿，露出伤感的表情。

2014年春节期间，白永祥、杨颜等几个魅族高管去黄章家里劝他融资、分股权，一直从晚上6时谈到了第二天早上6时。很难招到优秀的人和留不住人，是杨颜去劝黄章最大的原因。春节期间，黄章给全体魅族人发邮件说，开年后开个会。

在这个内部会上，黄章说：“我虽然不来公司，但当魅族出现重大危机的时候，我一定会出现。如果魅族不在，那我也不想在了，”他又说，“如果你们都走了，我一个人能干什么？！”

黄章要进行的变革，就是学小米模式。魅族融了“十亿级别”的资，拿出20%左右的股份，作为已有和未来员工的股份池，厚道之处在于，员工免费拿“干股”，不需要自己掏钱买，未来上市时不会被稀释。谈到雷军和小米，黄章说自己“现在对雷军无悔无恨。”

杨颜春节后再招人时，对方通常都知道魅族要发股票的事情，招人变得容易了。杨颜觉得，“外面的人”的厉害之处是有成熟的工作方法，包括怎么评价一个产品的价值、工作的流程、乃至岗位怎么划专业等级，这些都是“我们以前想破脑袋也想不到的”；二是有魅族一直缺乏的看互联网的视角。

过年时，Flyme团队有150人左右，如今增长到近400人。硬件部门、营销部门也是如此。魅族如今的员工数相比年初增长了40%。其办公楼的二三层原本是生产车间，现在已经改做办公室。为了吸引到更优秀的人，魅族今年开始在北京、深圳、香港设立分公司。

员工们变得更积极主动。比如，工程师以前是等需求，再执行，现在他们会自己去提需求，做更远的规划。现在研发相机时，摄影师都会主动过去，把需求在产品开发的初期就提出来。

魅族开发产品变得更客观理性。“比如现在有100个Bug，那我今天的目标可能是改掉20个。以前可能是一拍脑袋，换一个想法，从头再做。”杨颜说。

白永祥发现，以前管供应链的副总老郭吃饭的时间很早，今年他都吃得晚，常常错过食堂开饭的时间。供应链团队今年主动提出，他们能保证产能翻倍。

对硬件部门来说，今年产品量从1款增加到了4款。对Flyme来说，今年要适配三星S4手机，还要做新产品的研发。有员工说，自己是6×10地在工作，还有人是7×12，白永祥看到有人已经在喝红牛了。魅族原计划MX4在9月上市，这回“真是一点时间都没有拖”。

白永祥往年的精力都花在做产品上，今年开始他主要想两件事：怎么建立好人的平台；怎么建立好做产品的运作模式。

“参与感”变成了魅族人谈话中常出现的词。硬件上，魅族今年拿出样机给消费者看，问他们的想法。而过去，这是黄章说了算，比如魅族MX3很长时间内都没做白色版本，因为觉得白色版本“low”，但是实际上不少用户就想要白色的。MX4首次出了灰色、金色版本。

从今年开始，Flyme每周进行更新，这有助于增加论坛的活跃量。2012年魅族论坛的日活跃用户量是30万，2014年年初是50万，现在是80万。

“我能感觉到他（黄章）在很痛苦地压抑自己（插手产品的欲望）。”杨颜说，黄章在学着放权。既然决定要听用户的意见，以往工作模式就需要转变。

“我们心态放宽一点看，雷军在这个行业的影响力、认识的人、投资的布局，和我们老板不是一个级别的，”杨颜说，“我不介意把我们看做是追赶者。”

杨颜把新版Flyme称作“一次新生”，尽量降低了用户的学习成本，作了1万多项改动。

与投资了多看、UC等公司，自己做应用商店的小米相比，魅族觉得“Connect to 魅族”—与其他公司合作才是最合适的解决方案，比如跟腾讯合作，直接把安全管理植入系统；在短信里也能使用支付宝；与搜狗输入法合作，词库变大10倍；与360合作，提供40t的云存储空间。除了app外，魅族还开始跟智能硬件厂商谈合作，让手机能直接操控这些硬件，并帮助它们销售。

他们等待的，就是9月2日MX4的发布。2014年的前三季度，因为要跟对手抢市场，又只有MX3一款产品，魅族只能一直降价，这招致“魅友”们的抱怨。

白永祥预计，今年魅族的销售额会是去年的2倍，而到今年年底4款产品都推出后，明年会是今年的3倍。为此，魅族的专卖店数量从年初的400多家增长到了800家，还跟苏宁合作建设了300家魅族店中店，在社会手机卖场也投放了3000家手机店。为了支持线上销售，魅族计划做4个分仓。魅族已经开了9家苹果式的售前体验店，预计今年能开20家。

MX4延续了魅族做工精良、不惜成本的传统。边框材料从钢改成航空用的镁铝合金，硬度比苹果的更高。为了抗摔，它们想出了在玻璃屏幕和边框间注胶来减震的办法，这以前只在军工和医疗行业使用。它们用了整套国外的设备，注胶用的耗材针一根就要2000美元，这使得研发成本增加了1倍。

“点胶悬挂”这个做法是黄章在家里装修时想到的，“他真是有许多的奇思妙想。”白永祥说。

9月2日黄章并没有上台演讲。他在年初曾短暂地兼任过总裁一职，很快又退隐归家，只发了一封邮件，重新任命白永祥为总裁。内容即邮件标题，没有更多的解释。他在魅族那个使用面积超过120平方米的超大办公室里，没有一点有人存在的痕迹，桌面上空无一物，墙边放着一套价值百万元、还裹着薄泡沫纸的音响。

与小米之外的其他安卓厂商相比，魅族在系统设计上仍有其优势。它的名字在“魅友”和行业人士心里也依然响亮，而且有着与小米相似的年轻的品牌形象，其用户使用App的活跃度也相当高。白永祥觉得，魅族不仅能吃掉“中华酷联”、三星的部分市场份额，还将抢掉小米的市场。

问题在于，今非昔比，除了在县乡市场，从功能机换代到智能机的红利几乎已经消失殆尽，魅族真的可以从头来过么？

稿源：第一财经周刊